De kwaliteitsinspectieafdeling telt het aantal gerepareerde onderdelen van elke eenheid, en de maandelijkse gegevens worden gepubliceerd volgens de feiten, en de fabrieksafdeling controleert strikt. Indien het probleem in het boventraject niet tijdig in het ondertraject wordt ontdekt, maar bij aflevering van het voertuig wordt geconstateerd, dient niet alleen het boventraject, maar ook het ondertraject te worden beoordeeld. Als er een kwaliteitsprobleem wordt gevonden in de handen van de gebruiker, wordt dit dubbel beoordeeld door middel van "aanvullende criminaliteit". Ook de functies van de afdeling kwaliteitsinspectie zijn aangepast, alleen verantwoordelijk voor de eindinspectie van locomotieven en het ontwerp en de bewaking van het kwaliteitsmanagementsysteem en -proces van de hele fabriek. Filiaalfabriek, zijn bedrijf wordt geleid door de relevante filiaalfabriek. Sommige mensen protesteerden, en sommigen overtuigden hen met goede woorden: "Dit moedigt het bedrog in de filiaalfabriek niet aan? Ik moet mezelf niet controleren!"
afbeelding
Dat is echt een domme vraag. Dertien jaar geleden, toen ik studeerde in de fabriek van GE in de Verenigde Staten, stelde ik dezelfde stomme vraag ook aan Amerikanen. Ik ontdekte dat er in veel processen geen fulltime inspecteurs zijn en dat een voorman rondrent met een map in zijn handen. Ik vroeg de voorman: "Wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van uw werkgebied?" Links zijn gemarkeerd met de naam van een persoon. "Deze jongens zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit, zie je, zo heet ik", zei hij.
Toen stelde ik een nog dommere vraag: "Als er een conflict is tussen vooruitgang en kwaliteit, behoud je dan de kwaliteit of de vooruitgang? Zal je kwaliteit opofferen om de vooruitgang in te halen?" De voorman keek hem twijfelend aan. Ik maakte lange tijd geen geluid en zei toen: "Hoe is dit mogelijk, hoe kan ik ongekwalificeerde producten leveren aan de handen van gebruikers?" Zijn antwoord was niet bevredigend voor mij, totdat ik een paar maanden later op het punt stond te vertrekken, ontdekte ik net dat de werknemers van GE zeer verantwoordelijk zijn, en de vragen die ik stelde zijn niet anders dan die van universiteitsstudenten die meneer Xiang het eenvoudigste rekenkundige probleem stellen . De directeur van de filiaalfabriek is de eerste verantwoordelijke voor kwaliteit geworden en elke medewerker in de hele fabriek moet de overeenkomstige kwaliteitsverantwoordelijkheid dragen. De verantwoordelijkheid is onbeperkt terug te voeren, ook als de gebruiker het product 10 jaar heeft gebruikt.
Het concept van "productkwaliteit komt van drogen, niet van inspectie" heeft geleidelijk wortel geschoten in de Zhuzhou-fabriek. Na een paar maanden trad het effect geleidelijk op, het aantal nabewerkingen en reparaties daalde aanzienlijk en de kwaliteit van de producten verbeterde geleidelijk. Om de resultaten te consolideren en het nieuwe kwaliteitsconcept diep in de harten van de werknemers te laten verankeren, lanceerde de hele fabriek een massale "zero defect"-campagne.
De interne krant "Electric Locomotive News" van de fabriek publiceerde de volledige tekst van mijn artikel "De 'Zero Defect'-campagne uitvoeren en de productkwaliteit verbeteren". Het artikel zet in het begin het concept van "zero defect" uiteen: "zero defect" kan worden opgevat als het limietconcept dat naar nul neigt, waardoor ondernemingen een continu doel kunnen nastreven om het managementniveau continu te verbeteren; Het is ook een duidelijk en kwantificeerbaar managementdoel. Wanneer het doel is bereikt, is "zero defect" gerealiseerd; nadat het doel van de huidige fase is bereikt, wordt een hoger doel voor de volgende fase ingesteld, zodat de dynamische voortgang continu de grenswaarde nul nadert. Het doel van het uitvoeren van de "Zero Defect"-activiteit is om de werkstijl van de werknemers te cultiveren om uitmuntendheid en perfectie na te streven, het subjectieve initiatief van mensen te stimuleren en alle mogelijke fouten te elimineren.
afbeelding
Zoals vermeld in het thema "zero defect" productie, zijn de vijf belangrijkste kwaliteitsideeën belichaamd in "zero defect" productie:
"Klant eerst, concurrentie eerst marktconcept",
"Het dynamische concept van streven naar uitmuntendheid en nooit een diameter hebben";
"Fouten zijn niet toegestaan, voorkom problemen voordat ze gebeuren";
"Alle medewerkers zelfbeheersing"; "Alle medewerkers kwaliteitsverantwoordelijkheidssysteem";
"Controle en feedback".
In het leveringsthema "zero defect", "rechthoekig controlesysteem", "uniform planbeheer" en "gekwalificeerd subleveranciersbeheersysteem". Aan het einde van het artikel wordt vermeld dat "zero defect" een van de belangrijkste waarden van onze fabriek is. Deze waarde staat op de vlag van ons bedrijf en stroomt onder de medewerkers (let op: ik verander hierna de medewerkers in medewerkers, want ik denk dat de smaak van de markteconomie wat sterker is) in het bloed, en tenslotte vormen een unieke bedrijfscultuur.
Een tijdlang hadden de kranten en tijdschriften van de fabriek en iedereen in de werkplaats het over kwaliteit, wat het voordeel is van staatsbedrijven. Een werkneemster verbond per ongeluk een draad met een valse verbinding. De locomotief had een probleem nadat hij in Peking in gebruik was genomen. Het personeel van de klantenservice heeft een paar dagen gecontroleerd, maar kon de oorzaak niet vinden. Het duurde meer dan 10 dagen om de oorzaak te vinden totdat de fabriek experts stuurde. Relevante afdelingen berekenden dat het ongeval de fabriek tienduizenden yuan heeft gekost, en de reputatieschade was nog onschatbaarder. Gelukkig heeft de gebruiker het verlies van de storing niet nagestreefd. Als hij dat deed, zou de vergoeding meer dan tienduizenden yuan bedragen. Na publiciteit veroorzaakte dit incident een grote schok in de hele fabriek, en de filiaalfabriek strafte de werkneemster door haar baan voor een half jaar op te zeggen en om te scholen (let op, het is niet zomaar ontslag en boete). Als deze kwestie in het verleden zou worden geplaatst, zouden de meeste mensen denken dat een locomotief op een verkeerde lijn was aangesloten, dus er is geen reden tot ophef of ophef. 99 procent van de dingen in de onderneming zijn kleine dingen, en managers doen meestal kleine dingen. Als de kleine dingen niet goed worden gedaan, heeft het geen zin om 1 procent van de grote dingen goed te doen. De fabriek graaft allerlei kleine dingen eromheen, wat een goed begin is.
China is nog steeds een agrarische samenleving en het heeft nog maar een paar decennia om de primaire fase van industrialisatie in te gaan. Het is niet iets dat van de ene op de andere dag kan worden gedaan als de extensieve landbouwcultuur van duizenden jaren moet worden omgevormd tot een gestroomlijnde industriële beschaving. Bovendien verachtten feodale keizers in China duizenden jaren lang ambachtslieden en stonden ambachtslieden aan de onderkant van de samenleving. Europese cultuur is niet het geval, uitstekende vakmensen kunnen eeuwig meegaan. Sommige edelen maken ook graag zelf handgemaakte producten. De Russische tsaar Peter de Grote ging eens naar de Nederlandse scheepswerf om incognito het ambacht te leren. Na thuiskomst leerde hij het vak en naaide hij zelfs zijn eigen rijlaarzen. Hij nam ook persoonlijk deel aan het ontwerp van het Sint-Pieterskasteel, dat toekomstige generaties verbaasde.
Om van de slechte reputatie (madein china) van Chinese producten af te komen, moeten we echt bij onszelf beginnen. Om een gestroomlijnde productiecultuur te creëren, moeten we maatschappelijke weerklank opwekken. Zhang Ruimin, CEO van Haier Group, sloeg koelkasten kapot voor de fabriek. Wat hij vernielde, waren niet alleen een paar niet-gekwalificeerde producten, maar een slechte gewoonte waaraan mensen gewend zijn. De slechte gewoonte van Zhuzhou Machinery Factory is de reparatiegewoonte die is ontwikkeld door tientallen jaren stoomlocomotieven te repareren. Het is slordig, behandeld, kieskeurig en ruw. Deze gewoonte is van generatie op generatie doorgegeven. Het is echt onmogelijk om van deze slechte gewoonten af te komen zonder iets van de revolutionaire geest van de revolutie van 1911 te gebruiken (uitstekende metafoor)
afbeelding
Ik wil alleen de indruk wekken dat deze nieuwe fabrieksdirecteur speciale aandacht besteedt aan de "kleine dingen" en ze niet loslaat, zodat managers op alle niveaus het gevoel krijgen dat "kleine dingen" niet goed kunnen worden afgehandeld en dat hun werk moeilijk te beveiligen. Af en toe loop ik door de werkplaats, op zoek naar die "kleine probleempjes" waar iedereen een oogje voor dichtknijpt
In de carrosseriefabriek zweten zeven of acht arbeiders hevig om de vlakheid van de zijkant van de carrosserie aan te passen. Sommigen van hen klopten, sommigen geroosterd en sommigen sproeiden water om ze af te koelen. Ze waren klaar met het aanpassen van één kant in minder dan een uur. . De directeur van de bijkantoorfabriek keek er met mij naar en ik vroeg: "Is het altijd al zo gedaan?" De directeur van de bijkantoorfabriek antwoordde: "Ja." Ik zei: "Ik heb het in Duitsland gezien en hun vakmanschap is vergelijkbaar met dat van ons. Het is alleen veel nauwkeuriger dan dat van ons. Duitse bedrijven gebruiken een meterstok om de vlakheid van het licht in verticale en horizontale dimensies te meten, terwijl wij onze ogen om te kijken en het is voorbij." Vele jaren later begreep mijn opvolger Li Zhixuan, de directeur van de fabriek, Wen Huan, een gestroomlijnd productiebedrijf met "drie finesse en één ernst", zei dat Duitse experts geloven dat de kwaliteit van de carrosserie van Zhuzhou Machinery die van Duitsland heeft overtroffen . Het lijkt erop dat zolang het serieus is, China niets verkeerd kan doen.
Laat meer ingenieurs met een passie voor productie en producten de managementteams op alle niveaus binnentreden.
In de jaren tachtig verspreidden Japanse producten zich over de hele wereld, terwijl Amerikaanse producten op hun retour waren. Sommige geleerden voerden een vergelijkende studie uit van Japanse en Amerikaanse bedrijven en ontdekten dat 90 procent van de voorzitters van Japanse bedrijven ingenieurs waren en dat ze de producten van het bedrijf behandelden alsof ze hun eigen kinderen waren. ; terwijl 90 procent van de voorzitters van Amerikaanse bedrijven accountants en juristen zijn, en die meer aandacht besteden aan data en resultaten. De twee houdingen leiden tot verschillende resultaten, waardoor Amerikaanse ondernemers gaan nadenken. Op een etentje meer dan 10 jaar later, Mevr. Ke Ailun, voorzitter en CEO van DuPont, Fu Chengyu, voorzitter van Sinopec, Ning Gaoning, voorzitter van COFCO, Liu Shunda, voorzitter van Datang Power, en Song Lixin, president van Yingcai magazine, enz., sprak iedereen een beetje over hun diepste begrip van het managen van een bedrijf. Wat de meeste indruk op mij maakte, waren de woorden van mevrouw Ke Ailun: "In de loop der jaren zijn de nieuwe producten van DuPont de een na de ander opgekomen en het bedrijf heeft zich snel ontwikkeld. Dit staat niet los van mijn langdurige carrière als ingenieur.. ."
Al snel werd een groep ingenieurs die van producten houden en geobsedeerd zijn door technologie, de directeuren van Zhuzhou-filialen. Zij waren destijds de managementelites op het middenniveau van de fabriek in Zhuzhou. Hun stijl van aandacht besteden aan details en het nastreven van uitmuntendheid heeft veel basismedewerkers beïnvloed.
