Observatie ter plaatse vormt de basis voor continue verbetering van de fabriek. De Toyota-fabriek heeft de observatie ter plaatse tot het uiterste doorgevoerd. Zelfs op de rustdag van de fabriek zal de fabrieksdirecteur managementpersoneel naar de locatie brengen, mensen in de werkplaats laten staan en een half uur rustig observeren, en vervolgens wijzen op de gebieden die verbetering behoeven. Alleen op deze manier kunnen we werkelijk eindeloze verbeteringen bereiken en de PDCA-cyclus verwezenlijken.
Het personeel van onze eigen fabriek knijpt vaak een oogje dicht voor veel problemen, of denkt dat ze onschadelijk zijn, of denkt dat ze niet veranderd kunnen worden. Er zijn ook veel managers die de neiging hebben hun ogen te sluiten voor intuïtieve informatie en alleen een voorliefde hebben voor cijfers. Als gevolg hiervan kan het mogelijk zijn dat u veel over het hoofd ziet, enkele belangrijke aanwijzingen negeert en de werkelijke situatie van de onderneming niet echt begrijpt.
Als klant moeten we naar de locatie van de leverancier gaan om inzicht te krijgen in de kostenstructuur, productie-efficiëntie en kwaliteitscontrole. Als leverancier moeten we naar de locatie van de klant gaan om het productieproces te begrijpen, zodat we de klanten beter kunnen bedienen. Als er als collega de mogelijkheid bestaat om andere fabrieken te bezoeken, is dit ook een zeer goede gelegenheid om te leren, te vergelijken en naar te verwijzen.
Enterprise-operatie is een groot systeem en alle schakels zijn nauw met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Voor productiegerichte bedrijven zijn alle details op de site in detail te zien. De oorzaak van elk groot probleem vindt u op de site. Zelfs als u er in een beperkte tijd even snel naar kijkt, kunt u, zolang u de belangrijkste punten begrijpt, de belangrijkste informatie over de fabrieksactiviteiten volledig begrijpen. Hieronder wordt besproken hoe observaties ter plaatse kunnen worden uitgevoerd in combinatie met het macrosysteem en managementdetails.
1. Sfeer op locatie Op locatie kun je eerst intuïtief de meest authentieke mentale kijk van medewerkers zien. Werknemers met een hoog moreel zullen een scherp contrast vormen met slordige en onverschillige werknemers. Als u een paar woorden met de arbeiders ter plaatse praat, kunt u ook een belangrijke eerste indruk krijgen van de gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal van de arbeiders, omdat deze rechtstreeks de emoties en tevredenheid van de arbeiders over de fabriek weerspiegelen. In een fabriek die ik bezocht, speelden de meeste werkplaatsen vrolijke muziek. De arbeiders waren in één oogopslag erg enthousiast over hun werk. Als je in zo'n ontspannen en aangename omgeving werkt, is de efficiëntie relatief hoger en zal de kwaliteit van de producten mensen ook meer zelfvertrouwen geven.
Wanneer u door de werkplaats loopt, kunt u erop letten of er sprake is van ongelijke drukte en inactieve verschijnselen. Wanneer de machine bijvoorbeeld automatisch wordt verwerkt, zijn de werknemers lange tijd inactief, of wachten sommige werknemers op sommige werkstations lang op materialen. Het bestaan van dit fenomeen toont aan dat de fabriek geen lean management heeft, dat de bezettingsgraad van het personeel laag is en dat inactieve werknemers ook de werksfeer van anderen zullen beïnvloeden. De algehele werkefficiëntie is laag en de kosten zullen ongetwijfeld hoger zijn.
U moet erop letten of de werkplaats goed verlicht is, of de luchtcirculatie soepel is, of er een vreemde geur is, of het geluid te luid is en of de werkplaats schoon is, omdat deze rechtstreeks van invloed zijn op de stemming van de werknemers, en vervolgens de productie-efficiëntie en productkwaliteit beïnvloeden. Het is moeilijk voor te stellen dat een fabriek met een luie, depressieve, onverschillige sfeer en werknemers die wrokkig of werkeloos zijn, goede producten kan maken en voordelen kan creëren.
2. Ruimtegebruik en indeling
Veel fabrieken in China zijn ambitieus en willen de productiewerkplaats zo groot mogelijk maken. Als gevolg hiervan is de bezettingsgraad vaak erg laag, is de lay-out van apparatuur en processen erg verspreid en worden er niet alleen ruimte verspild, maar worden materialen ook op veel onnodige manieren in de fabriek verplaatst. De meeste fabrieken in ontwikkelde landen zien er niet zo spectaculair uit en zijn zelfs een beetje krap, maar ze gebruiken een hoge ruimtebenutting en een hoge omzetefficiëntie.
Transporthulpmiddelen nemen niet alleen ruimte in beslag en brengen hoge bedrijfskosten met zich mee, ze stimuleren ook onnodige verplaatsing van materiaal. Ik zag veel elektrische vorkheftrucks en handmatige vorkheftrucks druk rondrijden in een fabriek van een klant, maar er was veel onnodige beweging. Dezelfde batch onderdelen wordt bijvoorbeeld verplaatst van gebied A naar gebied B voor verwerking, vervolgens terug verplaatst naar gebied A voor nabewerking, vervolgens verplaatst naar gebied C voor verwerking en uiteindelijk terug verplaatst naar gebied B. De verspilling van transport is gewoon extreem.
In principe moeten de productiematerialen die op de dag worden gebruikt, langs de productielijn worden opgeslagen, in plaats van afzonderlijk in verschillende voorraadgebieden te worden opgeslagen, en moeten de gereedschappen en gereedschappen zo dicht mogelijk bij de machine worden geplaatst. De fabrieksindeling moet een soepele productstroom garanderen en scheidingswanden zoveel mogelijk vermijden. Als je ziet dat de materiaaltransportafstand lang is, de handlingroute wordt herhaald of het aantal keren in een fabriek hoog is, betekent dit dat de lay-out onredelijk is, het ruimtegebruik niet ideaal is en de productielijn niet zo is. mogelijk geconcentreerd.
3. Standaardisatiestandaarden ter plaatse zijn de beste staats- en uniforme uitvoeringsreferentie. Zonder normen is er geen manier om te implementeren en is er geen focus op verbetering. Er moeten veel normen zijn op de productielocatie, waaronder bedienings- en kwaliteitsnormen, 5S- en veiligheidsnormen, bedienings- en onderhoudsnormen, proces- en herbewerkingsnormen, veiligheidsinventarisnormen, enz.
Veel fabriekslocaties hebben SOP (gestandaardiseerde operationele procedures). We kunnen observeren of deze standaarden ontbrekende items hebben, of ze gemakkelijk te implementeren zijn en of er breekpunten in het midden zijn. Controleer of wat er wordt geschreven, gezegd en gedaan consistent is en of de kwaliteitscontrolepunten worden benadrukt met opvallende tekens of kleuren.
Door het specifieke werkingsproces van verschillende medewerkers in hetzelfde proces te observeren, kunt u ontdekken of er verschillen zijn, inclusief de volgorde van acties, de sterkte van de operatie en of er omissies zijn. Verschillen geven aan dat werknemers geen gestandaardiseerde bedieningstraining hebben, en dat de mogelijkheid tot productvariatie aanzienlijk groter is. Toen ik de fabriek van een leverancier bezocht, ontdekte ik dat verschillende arbeiders de vier schroeven in verschillende volgorde vastdraaiden, en dat er geen standaard aanhaalreferentie was. Het was allemaal gebaseerd op gevoel. Sommige werknemers zouden twee keer op slot gaan, en sommige werknemers zouden maar één keer op slot gaan. Geen wonder dat er kwaliteitsklachten waren, zoals schroeven die eraf vielen, of een kant te strak op slot zat, waardoor de andere kant krom trok.
4. Kwaliteitscontrole ter plaatse moet zich richten op de omgang met defecte producten in de werkplaats. Goede fabrieken zullen problemen blootleggen in plaats van defecte producten en afvalproducten te verdoezelen. Door bijvoorbeeld de afvalstoffen te focussen met lichtjes of ze te markeren met rode labels kun je meteen zien of de afvalstoffen toenemen of dat een bepaald onderdeel van het productieproces gebrekkige producten oplevert.
Ik zag veel defecte producten in een hoek van een fabriek. Uit het stof erop kun je zien dat ze al een hele tijd zijn verzameld, maar er zijn geen tekenen die de oorzaak en het probleem van het defect verklaren. Toen ik het de arbeiders ter plaatse vroeg, zeiden ze dat die dingen er al enkele maanden lagen, en dat niemand wist wat het probleem was, en dat niemand er iets aan had gedaan. Toen ik vroeg hoe ik met defecte producten moest omgaan, was het antwoord dat iemand ze zou herwerken, en dat niemand op de oorzaak van het defect zou ingaan. Wie zou durven samenwerken met een fabriek met zo’n chaotisch kwaliteitsmanagement?
Ook de traceerbaarheid van onderhanden werk en halffabrikaten is ter plekke goed inzichtelijk. In een goede fabriek heeft elk onderdeel een kaart of een document om de stroom te volgen, met vermelding van de bron, de persoon die de verwerking heeft afgehandeld, de gebruikte apparatuur en andere informatie. Als er in welk proces dan ook een probleem wordt aangetroffen, is dit eenvoudig te herleiden tot de bron, wat ook handig is voor verbetering.
De mate van bescherming van de onderdelen door de werknemers ter plaatse kan worden gebruikt om de nauwkeurigheid van het kwaliteitsmanagement van het product te beoordelen. Ik zag de rotoren willekeurig op de cementvloer geplaatst in een elektromotorenfabriek, zonder enige beschermende maatregelen. De kwaliteit van dergelijke afgewerkte motoren is denkbaar. Aan de andere kant wordt de stator verticaal op een houten werkbank geplaatst en geven de arbeiders vorm aan het bovenste gedeelte. De geëmailleerde koperdraad aan de onderkant raakt gemakkelijk beschadigd door wrijving en de isolerende verf, wat ook kwaliteitsrisico's met zich meebrengt.
Door het aantal en de verhouding van defecte producten te observeren, is het ook mogelijk om voorlopig te beoordelen of het kwaliteitscontroleproces van een fabriek gekwalificeerd is. Toen ik een leverancier bezocht, vond ik rond het middaguur meer dan twintig defecte producten opgestapeld aan het einde van de voltooide productlijn. Na navraag bij de arbeiders blijkt dat de gemiddelde dagelijkse productie van deze productielijn 1,000 stuks is. Op basis hiervan wordt geschat dat er ongeveer 50 defecte producten per dag zijn, en het defecte percentage eindproducten kan oplopen tot 5%. Dit laat zien dat er veel kwaliteitsproblemen zijn in de voorgaande processen die nog niet zijn ontdekt, en dat defecte producten tot het einde toe zijn doorgekomen. De kwaliteitscontrole is zeer zwak en de kosten van fabricagefouten moeten zeer hoog zijn.
5. Visualisatie
Visueel management vormt de basis van veel geavanceerde managementmethoden en is een intuïtieve communicatie van het managementniveau van een productieonderneming. In een goed beheerde fabriek zijn overal visualisatietools te zien. Inclusief de organisatie en standaardisatie van de werkplek, visualisatie van resultaatindicatoren, visualisatie van standaardbewerkingen, visualisatie van controle-indicatoren, visualisatie van automatische foutpreventie en -correctie, alarmmechanisme, enz. Bij een bezoek moet u letten op het zoeken naar verschillende visualisatietools .
Visuele besturen kunnen worden onderverdeeld in statische en dynamische besturen. Statische Kanban brengt vooral de langetermijnmanagementfilosofie van de organisatie over, terwijl dynamische Kanban de managementinformatie is die managers op elk moment moeten begrijpen en die het managementniveau en de capaciteiten van een fabriek beter kan weerspiegelen.
5S is de belichaming van organisatie en standaardisatie op locatie, en is de toepassing van visualisatie op het laagste niveau. Om verschillende redenen zijn de meeste Chinese bedrijven echter in werkelijkheid verwikkeld geraakt in misverstanden op het gebied van 5S-management. Bij een grote motorfabrikant is de productiewerkplaats in één oogopslag bijna vlekkeloos, alle vloeren zijn geverfd met prachtige verf en verschillende visuele lijnen en logo's zijn zeer goed uitgevoerd, maar er is alleen een gebrek aan veiligheidswaarschuwingsborden. De wrijving van het te gladde wegdek is onvoldoende en mensen zullen per ongeluk uitglijden als ze erop lopen, maar ook trolleys en vorkheftrucks kunnen uitglijden. Dergelijk oppervlaktewerk wordt goed gedaan, maar er zijn nog steeds veel veiligheidsrisico's.
6. Status van gereedschap en apparatuur In een goede fabriek is de apparatuur schoon en goed onderhouden, en is de relevante informatie over de apparatuur in één oogopslag duidelijk en tijdig bijgewerkt. Hoewel verschillende draaibanken in de bewerkingswerkplaats van een gieterij niet erg geavanceerd zijn en zelfs een lange geschiedenis hebben, draaien ze allemaal in goede staat. Ik zag een kaart prominent op de zijkant van elke machine hangen, waarop het model, de aankoopdatum, de prijs, de leverancier, de reparatiegegevens, de onderhoudsgegevens, enz. van de apparatuur stonden vermeld. Daarnaast werd ook het dagelijkse controleformulier zeer volledig vastgelegd. Op sommige inspectieformulieren werden duidelijk de door de exploitant gevonden verborgen gevaren vastgelegd, evenals de handtekening en het behandelplan van de uitrustingsafdeling. Dit toont aan dat er een goedaardig systeem is gevormd voor het beheer en onderhoud van apparatuur.
In een andere fabriek zag ik een grote vacuümlakmachine wachten om gerepareerd te worden. Er werd gezegd dat de rubberen afdichtingsring verouderd was en vervangen moest worden, maar de accessoires zouden pas een maand later verkrijgbaar zijn. Er was geen onderhoudsboekje aanwezig voor deze apparatuur. Hoewel er een dagelijks inspectieformulier bestond, werden dergelijke kwetsbare onderdelen pas ontdekt toen ze ernstig verouderd waren en niet meer konden worden gebruikt, wat erop wijst dat de inspectie niet plaatsvond of plichtmatig was. Het falen van deze apparatuur had vroegtijdig kunnen worden gewaarschuwd en de bijbehorende voorbereidingen hadden kunnen worden getroffen, zodat dit geen maand stilstand zou veroorzaken en de productie en levering ernstig zou beïnvloeden.
Ter plaatse kunt u ook aan medewerkers vragen of de operators en productontwikkelaars hebben deelgenomen aan de aankoopbeslissing van de apparatuur. Eerstelijnswerkers en degenen die betrokken zijn bij productontwikkeling en productie kennen de voor- en nadelen van nieuwe apparatuur het beste, en zij begrijpen ook de werkelijke behoeften van de productielijn het beste. In veel fabrieken wordt over de aanschaf van apparatuur beslist door het senior management of de apparatuurafdeling, en wordt zelden naar de mening van het eerstelijnspersoneel gevraagd, wat resulteert in een groot aantal daaropvolgende problemen.
7. Voorzorgsmaatregelen voor observatie ter plaatse Observatie ter plaatse is de meest directe manier om problemen te ontdekken. De meeste problemen zullen zich ter plaatse manifesteren en een voorlopige beoordeling van de fabriek kan snel worden gemaakt, waardoor de oorzaak kan worden opgespoord en de blindheid van veel taken kan worden verminderd. Dit artikel bespreekt slechts een klein deel van de vele inhoud van observatie ter plaatse. Er zijn veel manieren en methoden voor observatie ter plaatse en verschillende aandachtspunten, maar de basisprincipes en zaken die aandacht behoeven zijn consistent.
1) Je kunt niet met een getinte bril naar de scène kijken, en je kunt niet ter plaatse gaan om bewijs te vinden met je conclusies, die vaak bevooroordeeld zijn.
2) Je kunt niet alleen naar het oppervlak van de scène kijken. Je moet controleren of wat er gezegd, geschreven en gedaan wordt consistent is, en je moet meer vragen stellen.
3) Bekijk het tegelijkertijd vanuit een macro- en microperspectief, gebruik een ingezoomde methode om op details te focussen, en gebruik een ingezoomde methode om naar de algehele situatie te kijken.
4) Probeer geen aantekeningen te maken, wat de continuïteit van observatie en denken zal aantasten, en het personeel ter plaatse ook zenuwachtig zal maken.
