Er is een fenomeen op de werkplek genaamd het "krabeffect". Mensen die voor krabben hebben gevist, weten misschien dat als je een groep krabben in een bamboe -mand plaatst, je het niet hoeft te dekken, de krabben niet kunnen wegkropen. Omdat wanneer er twee of meer krabben zijn, elk zal klauteren om naar de uitgang te kruipen. Maar de mandmond is erg smal, en wanneer een krab naar de mandmond kruipt, zullen de andere krabben het pakken met hun krachtige klauwen en uiteindelijk naar het lagere niveau slepen, waar een andere krachtige krab er op zal stappen en omhoog klimt. Deze cyclus herhaalt zich en geen krab kan met succes "doorbreken". Het "krabeffect" weerspiegelt een heel speciaal fenomeen op de werkplek. In het fabrieksteam is het onvermijdelijk dat vanwege belangenconflicten of verschillen in concepten, belangen of waarden van natuurlijke kleine groepen zullen worden gevormd. De belangrijkste kenmerken zijn: organisatorische leden zijn kortzichtig, die zich alleen richten op persoonlijke interesses en het negeren van teambelangen; Alleen zorgen voor onmiddellijke belangen en het negeren van langetermijnbelangen, elkaar ondermijnen, en dan zal het hele team geleidelijk de motivatie verliezen om verder te gaan. Op deze manier, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ Factorische efficiëntie "geklemd"
Li Chao is een nieuw benoemde "hoofd" van de fabriek. De schaal van de fabriek is groot, maar de operationele efficiëntie van de fabriek is niet optimistisch, en wat verschrikkelijker is, is dat de personeelsverloop erg groot is en werknemers in sommige belangrijke posities worden vervangen als een draaiende lantaarn. De fabrieksbaas maakt zich hier zorgen over. Daarom werd Li Chao, die vele jaren fabrieksbeheerervaring heeft, "benoemd in een kritieke situatie" en was hij in de lucht om de "rectificatiebeweging" uit te voeren.
Zodra hij aantrad, voerde hij een uitgebreid "onderzoek en onderzoek" uit. Na analyse ontdekte Li Chao dat de fundamentele reden voor de achteruitgang van teamprestaties niet het zwakke vermogen was van werknemers of het gebrek aan fabriekssystemen, maar de "ondermijning" en niet-samenwerking tussen teams. Niet lang geleden was Li Chao bijvoorbeeld aan het voorbereiden om een nieuw proces te implementeren en vroeg elke groep om een plan op te stellen. Na vergelijking heeft hij eindelijk het door groep A ingediende plan aangenomen en andere groepen gevraagd om hetzelfde plan uit te voeren. Het resultaat was echter dat, behalve voor groep A, andere groepen zich om verschillende redenen tegen de implementatie van het plan verzetten.
Li Chao was hier erg verbaasd over. Waarom wilde iedereen niet samenwerken met het werk? Zelfs die afdelingen of individuen die rationalisatie -suggesties hebben gedaan "gedeeld haat en vijanden"? Na het begrijpen van vele bronnen begreep hij uiteindelijk. Het bleek dat de reden voor ieders niet-medewerking was omdat ze bang waren dat groep A zou "opvallen" en meer bonussen zou krijgen, dus er was een "open en geheime strijd" van "Je bouwt het podium, ik zal het afbreken", en niemand wilde de andere partij "opstaan tot prominentie" zien en over hun hoofden rennen.
▌Het is allemaal de schuld van "krab mentaliteit"
De negatieve impact van "krab -mentaliteit" op fabrieksbeheer bestaat objectief. In het geval heeft het team waar Li Chao verantwoordelijk voor is, vanwege deze "krab-mentaliteit" onder teamleden, uiteindelijk de wederzijdse niet-medewerking en zelfs "ondermijnend" gedrag onder het team veroorzaakt. Dergelijke "interne wrijving" zal niet alleen de gevechtseffectiviteit van het team verzwakken, maar ook de relatie tussen teamleden kwetsbaar en gespannen maken. Als managers een oogje dichtknijpen voor dit fenomeen of onvoldoende cognitie hebben, zullen ze hun team waarschijnlijk in een gevaarlijke situatie van "dilemma" brengen.
Ten eerste veroorzaakt het oppositie tussen teamleden. Het nemen van deze zaak als een voorbeeld, de reden waarom andere groepen het niet eens kunnen zijn met de rationalisatie -suggesties van groep A en potentiële weerstand hebben, is dat de fundamentele reden is dat het belangenconflict de psychologie heeft veroorzaakt van "niemand wil zien dat de andere partij tot prominentie opkomt", dus het is moeilijk om te coördineren en te coördineren in werk en "ondermijnend gedrag" wordt veroorzaakt.
Ten tweede vermindert het de uitvoering van teamleden. Omdat ze niet bereid zijn het eens te zijn met de werkuggesties of andere meningen van anderen, en de implementatie van de juiste meningen om verschillende redenen te weerstaan, zal het enorme weerstand bieden tegen de implementatie van bedrijfsdoelen of taken. Als het een goede suggestie is, zal de fabriek een geweldige prijs betalen omdat deze niet op tijd kan worden geïmplementeerd.
Ten derde veroorzaakt het het verlies van senior talenten. Die ervaren en capabele werknemers zijn zeker niet bereid om te werken in een fabrieksomgeving waar ze elkaar "ondermijnen" en conflicteren met elkaar. Ze zullen ervoor kiezen om zonder aarzeling van baan te veranderen, omdat ze ontevreden zijn over zo'n werkomgeving. In de fabriek onder leiding van Li Chao in het geval: "De omzet van personeel is erg groot en werknemers in sommige belangrijke posities worden vervangen als een draaiende lantaarn." Het is juist vanwege de ontevredenheid van talenten met de werkomgeving dat het verlies wordt veroorzaakt, en we moeten waakzaam zijn.
▌Dee trucs om de "krab -mentaliteit" af te komen
1. Creëer een bedrijfscultuur van eenheid en samenwerking
Het gebrek aan bedrijfscultuur is het resultaat van de "ondermijning" van elkaar en het gebrek aan samenwerking tussen teams. Met andere woorden, managers hebben er niet in geslaagd een goede sfeer van "eenheid en samenwerking" op te bouwen, zodat teamleden persoonlijke vooroordelen opgeven en zich concentreren op bedrijfsbelangen. Daarom, wanneer het team een "krab -mentaliteit" heeft, is de topprioriteit voor managers om in tijd in te grijpen, een bedrijfscultuur van eenheid en samenwerking op te bouwen en de samenwerking van het team te cultiveren. Managers kunnen verschillende vormen van training, openluchtontwikkelingstraining, enz. Gebruiken om werknemers eindelijk te laten begrijpen dat het personage "人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 staat is. Alleen met wederzijdse ondersteuning kan samenwerking worden gevormd, zodat het team een gezamenlijke kracht kan vormen en hun eigen waarde kan maximaliseren.
2. Stel een uniform doel van bedrijfsontwikkeling op
Hetzelfde doel zal tot hetzelfde tempo leiden. Als de ontwikkelingsdoelen erop stonden door de teams inconsistent zijn, is het gemakkelijk om "op de verkeerde stap te stappen". Helaas stellen managers in veel fabrieken geen gedetailleerde ontwikkelingsdoelen vast, of stellen ze ze in, maar kondigen ze niet aan bij werknemers (of geloof ze ten onrechte dat de ontwikkelingsdoelen van het bedrijf de leiders zijn en niets met werknemers te maken hebben). Dit is een taboe in fabrieksbeheer. De zogenaamde "het starten van een bedrijf is moeilijk, en het houden van een bedrijf is nog moeilijker" is omdat het team in de vroege fase van het starten van een bedrijf een duidelijke visie en doelen heeft, en de doelen van teamleden kunnen een consensus bereiken, een gezamenlijke kracht vormen en succes bereiken. In de periode van het houden van een bedrijf, vanwege het ontbreken van dezelfde doelen voor bedrijfsontwikkeling, zal een situatie van "vechten in het nest" worden gevormd en iedereen zal elkaar bedwingen voor hun eigen belangen. Daarom alleen door een duidelijk doel van bedrijfsontwikkeling te stellen en elke werknemer dit doel te laten weten, kunnen ze "vechten in het nest" verminderen.
3. Kracht en verantwoordelijkheid gelijk maken
Waarom verschijnt het "krabeffect" in uw team? Waarom kunnen uw werknemers hun "collega's" niet "tolereren" om eerst "eruit te klimmen"?
De reden is: de ongelijkheid van verantwoordelijkheden en verplichtingen. De uitoefening van rechten is maar te klein en de uitvoering van verplichtingen is maar al te zwaar. Macht en verantwoordelijkheid vullen elkaar aan. Hoe groter de kracht, hoe groter de verantwoordelijkheid. Uw teamleden moeten macht als een verantwoordelijkheid beschouwen, niet als een symbool van status. Degene die naar voren klimt, moet het vermogen en de verantwoordelijkheid hebben om het team uit de hachelijke situatie te leiden, zodat andere leden van het team elkaar vooruit kunnen duwen. Als een van de werknemers uit de mand klimt, maar niet de verantwoordelijkheid van de leider wil nemen, zullen de andere "krabben" niet overtuigd worden, dus zullen ze hem onvermijdelijk tegenhouden en voorkomen dat hij omhoog klimt.
